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永利皇宫463娱乐网址戰略績效管理體系是永利皇宫463娱乐网址的集團戰略管理體系中有機的一個組成部分。集團戰略管理體系是保證集團戰略規劃的實施和落地,以支持集團戰略的達成而組織化地表達出來的一個龐大的體系,它有三個核心內容——三個體系,五個支撐,十大工程。戰略績效管理體系正是五個支撐中的一個,只有通過戰略績效管理,才能激活個人,個人行為一發生變化,整個組織才能調轉方向,組織才能對戰略做出反應,最終也激活戰略。也因此績效管理體系在集團戰略的支撐里面首當其沖。

一、績效與戰略績效
企業經營可以抽象為一個投入資源(生產要素)-----獲得績效的循環過程。績效循環過程是組織戰略的實施過程,績效管理是保證企業戰略實施的重要手段
1、受托責任
管理因為受托責任的發展而發展。會計學家對受托責任關系的分析著重于受托責任的起源和內容,分析受托責任為什么會產生和受托責任的組成內容;經濟學家對委托代理關系的分析著重于委托代理關系的內部矛盾及其解決辦法。這兩方面的分析都是非常重要的,二者綜合起來,就構成了對受托責任關系的完整分析。
2、績效:管理目標及其實現過程
理解績效概念的要點:
(1)績效分為組織的績效和個體的績效。
(2)組織的績效:可以由企業控制的,由全體員工共同創造的,能夠持續提高企業價值的全部物質和非物質的成果。
(3)個體的績效:組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。
(4)強調組織的績效,個體的績效必須符合組織的目標。
績效有物質部分的績效;如:財務指標的改善,如利潤,市場占有率,投資回報率,客戶滿意等。
(5)績效還有非物質部分的績效;如:提高的創造企業價值的能力。如學習能力,創新能力,管理能力等。
(6)置于績效管理之中的績效應該不是由偶然因素(不可控因素)造成的,是企業通過有組織努力可以控制的。
(7)個體的績效是其勞動價值的體現,是組織績效的重要組成部門。
3、戰略績效管理
(1)策略面:企業必須能透過績效管理的過程和結果,不斷地進行組織學習,以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系,達到改進策略規劃和提高績效管理的效率
(2)流程面:建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程;
績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯系,使績效成果透明化,增加企業對績效的掌握度和後續的改善行動能力;
整合資源分配流程,如預算計劃、人力規劃,使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標;
完備獎勵機制,并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效;
強化組織間溝通,增加企業上下對績效目標與成果的了解,以期增強向心力并創造更好的績效
(3)組織文化面:確認與績效管理有關的重要技能
清晰定義績效管理的重要單位及其角色
創造企業以績效為導向的新文化與行為
(4)數據信息面:數據信息必須能有效地儲存,分析,分發績效數據,使績效結果更即時化與透明化
二、集團整體績效評價
集團整體管理就是把整個集團作為對象所從事的管理活動,集團整體績效評價內容如下:
(1)企業戰略管理績效評價標準
(2)治理績效評價標準
(3)組織績效評價標準
(4)集團整體管理結果評價標準財務績效評價標準:經濟增加值、企業價值評估和平衡計分卡
永利皇宫463娱乐网址 (5)集團整體管理結果評價標準的因果績效評價標準:由于各種現行模式的不足,提出了因果績效評價標準

集團整體管理過程分為以下三個層次:
(1)戰略管理:在內外環境因素分析的基礎上,確定本企業的核心競爭力,根據核心競爭力確定本企業應該干什么,并確定實現這一目標的方針政策和應該采取的主要措施。
(2)治理結構:指股東和經營者以及其它企業高層管理者之間的相互制約和相互依賴的權責體系,它直接決定企業的戰略目標是否正確以及戰略目標是否能夠實現。同時,它還統率著企業內部運行機制,直接決定著內部運行機制的有效性。所以,企業治理結構是管理過程中的核心部分。
(3)組織:即企業內部機構設置、崗位設置及權力和績效的分配。
1、管理過程評價標準之一:戰略管理績效評價
(1)集團戰略管理績效評價標準的基本思路:建立一個由戰略管理概念結構、戰略管理指南和戰略管理制度組成的戰略管理績效評價標準體系,戰略管理概念結構指導戰略管理指南,戰略管理指南指導戰略管理制度,評價人員只要查證戰略管理制度是否與戰略管理指南相一致,就可以對戰略管理發表意見。對戰略管理指南的各構成要素進行計分,根據得分的多少,對戰略管理做出一個符合性的程度判斷。
(2)戰略管理概念結構:是關于戰略管理的知識結構體系,戰略管理概念結構的主要功能是指導戰略管理指南的建立。
(3)戰略管理指南:是以戰略管理概念結構為基礎,結合行業特點來確定的一個操作性建議體系,可以作為同行業企業之間戰略管理比較評價的標準,是戰略管理績效評價標準的主體內容,是進行要素計分的主要選擇。
(4)戰略管理制度:是以戰略管理指南為基礎,結合本單位的實際情況而制定的具體操作辦法,它既體現了戰略管理指南的全部要求,又結合了本企業的特點,具有完全的操作性
2、管理過程評價標準之二:治理績效評價
(1)什么是企業治理?對這一問題的回答就構成了企業治理本質論,企業治理本質論所要解決的問題是什么是企業治理,它的評分內容如下:
企業治理的概念:企業、企業治理、企業治理結構、企業治理的重要性;
企業治理的主要理論:代理理論、管家理論、利益相關者理論、政治理論、文化理論、系統論;
企業治理結構的主要模式:美國模式、歐洲模式、日本模式
(2)誰參與企業治理?對這個問題的回答就構成了企業治理主體論,企業治理主體論所要解決的是誰參與企業治理的問題,它的主要內容如下:
企業的產權制度;
企業委托代理關系分析;
企業治理結構:企業治理主體、各治理主體之間的關系。
股東會結構:成員構成、成員資格、選擇程序;
董事會結構:成員構成、成員資格、選擇程序;
監事會結構:成員構成、成員資格、選擇程序;
經理班子結構:成員構成、成員資格、選擇程序。
(3)如何進行企業治理?對這一問題的回答就構成了企業治理權責論,企業治理權責論所要解決的是如何進行企業治理,即各治理主體有什么權力和業績,又如何行使權力和履行業績,它的主要內容如下:
股東會權責:股東會管理事項(股東的權力)、股東會管理程序(議事規則)、股東的業績;
董事會權責:董事會管理事項(董事的權力)、董事會管理程序(議事規則)、董事的業績;
監事會權責:監事會管理事項(監事的權力)、監事會管理程序(議事規則)、監事的業績;
經理班子權責:經理班子管理事項(經理班子的權力)、經理班子管理程序(議事規則)、經理班子的業績。
3、管理過程評價標準之三:組織績效評價
(1)什么是組織?對這個問題的回答就構成組織本質論組織本質論,組織本質論主要解決什么是組織,什么是組織結構,組織結構有哪些主要參數,主要內容如下:
組織概念:組織的定義。
組織結構:組織結構的概念;職能結構;層次結構;部門結構;職權結構。
組織結構參數:管理層次和管理幅度;專業化程度;地區分布;分工形式;關鍵職能;集權程度;規范化(標準化);制度化的程度(正規化);職業化的程度;人員結構

(2)組織設計要考慮哪些因素?對這個問題的回答就構成組織環境論,組織環境論主要解決組織設計和調整應該考慮哪些內部和外部的環境因素,各部分的主要內容如下:
外部環境:環境的不確定性;對環境不確定性的組織對策。
企業戰略:企業戰略要素;企業戰略對組織結構的影響。
企業技術特征:企業級技術對組織結構的影響;部門級技術對組織結構的影響;部門技術的相互依賴性
人員素質:人員素質對組織結構的影響。
企業規模:企業規模對組織結構的影響。
企業生命周期:企業生命周期對組織結構的影響
4、管理結果評價標準之一:財務績效評價
企業業績評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三層次構成。
基本指標是評價企業業績的核心指標,由反映公司財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況的四類計量指標構成,用以產生企業業績評價的初步結果。
財務效益狀況:凈資產收益率、總資產報酬率;
資產營運狀況:總資產周轉率(次)、流動資產周轉率(次);
償債能力狀況:資產負債率、已獲利息倍數;
發展能力狀況:銷售(營業)增長率、資本積累率。
修正指標用以對基本指標評價形成的財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況的初步評價結果進行修正,以產生較為全面的企業業績評價基本結果。
財務效益狀況:資本保值增值率、銷售(營業)利潤率、成本費用利潤率;
資產營運狀況:存貨周轉率(次)、應收賬款周轉率(次)、不良資產比率、資產損失比率;
償債能力狀況:流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛賬比率;
發展能力狀況:總資產增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率。
評議指標用于對基本指標和修正指標評價形成的基本結果進行定性分析驗證,以進一步補充和完善基本評價結果。評議指標由非計量指標構成。
領導班子基本素質;
產品市場占有能力(服務滿意度);
基礎管理比較水平;
在崗員工素質狀況;
技術裝備更新水平(服務硬環境);
行業或區域影響力;
公司經營發展策略;
長期發展能力預測。
5、管理結果評價標準之二:因果績效評價
評價集團整體業績的因果績效評價,基本思路包括以下三點:
企業的最終業績是財務業績;
企業整體業績包括財務業績及其原因;
永利皇宫463娱乐网址 采用客觀的方法進行指標體系合成。

三、子集團/子公司績效評價
1、價值創造評價標準
子集團可以通過五種手段實現“創造價值”,分別是控制、發展、銜接、杠桿和選擇。
集團總部評價子集團“創造價值” 能力的標準:
財務效益狀況
凈資產收益率
總資產報酬率
資本保值增值率
銷售(營業)利潤率
成本費用利潤率
資產營運狀況
總資產周轉率(次)
流動資產周轉率(次)
存貨周轉率(次)
應收賬款周轉率(次)
不良資產比率
資產損失比率
償債能力狀況
資產負債率
已獲利息倍數
流動比率
速動比率
現金流動負債比率
長期資產適合率
經營虧損掛賬比率
2、增長性評價標準
集團總部可以從以下標準評價子集團“增長”的能力:
發展能力狀況
銷售(營業)增長率
資本積累率
總資產增長率
固定資產成新率
三年利潤平均增長率
三年資本平均增長率
長期發展預測
3、協同性評價標準
子集團可以通過四種手段實現協同,創造價值:
一、對資源或業務行為的共享。這里的業務行為主要指通過共享可以實現規模效益的業務行為(研究開發或工程技術,采購、生產或運營、統一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等)。
二、市場營銷和研究開發的擴散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發的共享,企業群中的企業也經常可以從兄弟企業在市場營銷或研究開發方面所付出的努力中獲得間接的利益。例如,G E在渦輪發動機方面的研究就對其飛機發動機制造企業有很大幫助。
三、企業的相似性。知識和技能(包括技術和管理兩方面的)可以被處于相似知識領域的企業所共享(如,高科技企業或者注重市場營銷技巧的企業等)。
四、對企業形象的共享。被看作是一個聲譽卓著的企業群中的一員,可以提高個別企業的形象并使之獲利。
4、運營效果評價標準
集團總部可以從以下標準評價子集團“運營效果”:
營銷管理評價標準
生產管理評價標準
質量管理評價標準
供應管理評價標準
人力資源管理評價標準
財務管理評價標準
5、核心競爭力評價標準
集團總部評價子集團“核心競爭力”能力的標準:
財務績效的評價包括
企業盈利能力
資產質量
債務風險
經營增長

管理績效的評價包括
戰略決策能力和戰略執行能力
企業技術開發能力
經營決策水平
風險控制能力
核心市場營銷能力
組織協調企業各生產要素,進行有效生產的能力
市場應變能力

四、崗位績效評價
崗位績效管理的內容包括:
建立員工分層、分類管理體系;
建立企業職務、職能等級系列;
建立企業價值評價體系,制定人事考核制度,建立考核標準指標;
監督協助各層主管實施績效考核;
對績效考核的監督與考核;
績效考核面談;
績效考核的應用;
考勤管理

五、戰略績效管理工具
1、外部導向法——標桿基準法
標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與領先的競爭企業或那些在行業中領先的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較,分析這些基準企業的績效形成原因,在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進策略的程序與方法。
2、內部導向法——平衡計分卡
首先從組織愿景和戰略出發,將績效考核指標分解為四個方面:財務方面、客戶方面、內部業務方面、學習和成長方面,然后在確定具體績效指標之前,先確定關鍵成功因素,然后根據關鍵因素將逐步分解績效指標,最后形成崗位績效管理的平衡計分卡。
 

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